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产销研一体化机制(MPR)和实践探索

减小字体 增大字体 作者:郝春雷  来源:本站整理  发布时间:2013-6-17 9:46:26


【摘要】产销研一体化(MPR)模式是指树立市场营销为客户满意服务、企业生产为市场营销服务的观念,强化市场营销的导向作用,按照市场导向、客户需求导向组织产品生产和新产品开发,努力培育企业的核心竞争能力。
【关键词】产销研一体化(MPR)营销流程再造 实践探索

一、引言
    从2001年到2011年,国内聚酯产能从880万吨增长到2380万吨,增长了170%,仪征化纤聚酯产能从102万吨增长到170万吨,增长66.7%,远低于国内平均增长水平。国内聚酯产能的发展主要表现为同质化低水平重复建设,面对激烈的市场竞争,仪征化纤在中石化总体发展战略方针的指导下,多年来持续进行产品结构调整和产品升级,实践出一条走内涵发展的道路。

    仪征化纤是如何进行产品结构调整和产品升级的?主要是通过建立产销研一体化(MPR)管理创新机制,强化市场营销的导向作用,发挥专业化生产的优势,发挥研究开发单位的创新主体作用,持续满足用户需求。

      

    二、产销研一体化(MPR)的理论发展

产销研一体化模式(MPR)的提出和建立,是市场竞争发展到特定阶段,企业提高市场竞争力的一项应对策略。

    90年代美国MIT教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)和CSC管理顾问公司董事长钱皮(James Champy)提出业务流程再造(BusinessProcess Reengineering),他们给BPR下的定义是:“为了迅速改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础,必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”营销流程再造(Marketing Process Reengineering)是从顾客需求出发,以企业营销流程为改造对象,对企业营销流程进行根本性的思考和再设计,通过对营销流程的构成要素重新组合,使这些流程的增值内容最大化,从而获得企业绩效的巨大提高。

    营销流程再造体现在生产制造和科研开发方面则通称产销研一体化(Marketing Production Research),是一种以客户为中心的理念创新和实践,其本质是以客户为中心,以销售为龙头,将企业生产、销售、科研等资源有效地结合起来,通过对产品进行准确的市场定位和细分,快速反应,开发符合市场需求、科技含量高、附加值高的产品,从而增强企业产品的市场竞争力。

      

    三、仪化建立产销研一体化(MPR)机制的探索
1.强化市场营销导向作用。设立专门的机构,牵头组建分品种的专业化MPR团队,围绕市场和用户需求,开展新产品市场调研、组织用户进行新产品试用、跟踪信息反馈等工作,形成市场、生产、研发一条龙的工作体系。各专业MPR团队通过各种渠道收集市场信息,进行分析筛选和综合评估,提出市场需求和新产品开发品种。结合公司生产经营计划,考虑生产装置特点、品种附加值和市场前景,编制各专业年度新开发产品、继续开发产品和市场推广产品计划。同时,制定各专业年度MPR工作计划,从产品开发、生产、质量改进、技术研究、客户服务、产销衔接、营销政策、物流等各个环节明确任务,落实责任单位。

    2. 发挥专业化重组优势,深入开展“定线、定品种、定用户”工作。大规模装置生产、小批量与差别化的产品需求、精优的质量追求、持续降低的原材料和能源消耗、最低的库存、最好的价格、快速灵活的市场反应等构成一组互相冲突的要素,为了寻求综合效果最优的解决方案,仪征化纤改变了原来以区块生产厂为生产单位的组织架构,按照产品大类建立了分品种的生产中心,集中各产品专业的管理与技术力量,优化资源配置,提高专业化生产和管理水平。统一规范管理,组织技术改造,优化工艺运行,努力提质降耗,不断提升装置运行水平,充分发挥了主体作用。同时,仪征化纤推行“定线、定品种、定用户”的工作。从签订年度供货合同开始,结合现场生产装置的实际情况,生产和销售双向、多回合沟通调整,最终制订年度的“三定”生产计划。

    3. 充分发挥研究开发单位的创新主体作用,为产品开发和市场开拓提供有力的技术支撑。一是构筑科技创新、技术进步平台,为生产装置的安稳长满优运行提供技术保证;为产品开发、技术开发提供技术支撑;为企业持续、有效发展提供技术资源。二是实行科研开发项目制,抓好组织协调,确保项目如完成,达到预期的效益,并在总体上做到生产一批、开发一批、储备一批。三是开展技术攻关,稳定提高产品质量。

    将用户反馈信息作为产品质量改进的输入信号,制定阶段性的工作计划,组织技术攻关,提升产品品质。

    4.加强内部协调,全力满足用户需求。一是建立MPR协调会制度,公司领导、相关部门和人员参加。大类品种每季度召开一次协调会,阶段重点品种每月召开一次协调会,特殊问题品种根据需要随时召开协调会。二是建立信息反馈平台。通过用户走访、用户咨询、用户投诉处理、参加行业会议、产销衔接及各种渠道获取的用户及市场信息,通过信息平台的沟通和传递,使公司各部门及时了解相关信息,确定调整及改善的方向。信息平台主要有:每日晨会,每周周报,每月分析报告,每季质量例会报告,专题用户信息单,用户满意度调查,管理评审等。三是实施用户走访。年度制订走访计划,每周细化走访项目,走访覆盖规定全部用户,走访人员分高层、中层、服务经理和一般技术人员,带着任务完成走访。四是开展一系列创新活动。营销部门开展营销创新活动,生产部门开展质量改进和优化创新活动,研发部门开展新产品研发创新活动,三个模块的创新都围绕“满足用户的需求”来开展。

      

    四、主要成效一是保证了比较高的装置开工率和产销率。多年来,国内聚酯全行业平均开 工 率 只 有75—80%,仪 征 化 纤 的 聚 酯 开 工 率 达 到93-97%,远超同行。二是聚酯产品形成系列化。仪征化纤聚酯品种已达近400个。其中聚酯切片已形成了膜用、工业丝用、高速纺长丝用等10多个系列产品;涤纶短纤形成了缝纫线型、非织造型、织物面料型、产业型等70多个系列产品;涤纶中空形成了无硅型、硅整理型、毛皮型、沙发型等40多个系列产品;瓶级聚酯切片形成了水瓶型、碳酸型、热灌装型、塑钢带型、片材型和高收缩膜用瓶片等10多个系列产品。三是产品差别化率不断提高。聚酯专用料率达到77.4%,纤维差别化率达到到88%,远高于行业平均不足50%的差别化率。四是差别化产品同比常规产品增效逐年增加。

      

    五、案例仪征化纤的缝纫线系列短纤产品目前是国内第一品牌,国际知名品牌,她就是仪征化纤产销研一体化机制(MPR)成功运行的典范。

    2000

    年销售人员从市场了解到涤纶缝纫线由于其特殊性能成为棉纤维缝纫线的首选替代品,但其生产难度大,下游的制线企业生产基本使用进口原料,仪征化纤经过调研,决策开发生产涤纶缝纫线型短纤维。研究部门设立涤纶缝纫线型短纤维配方开发课题,生产工厂成立了五个专题工作组,市场营销人员发挥牵头作用,MPR各单位密切合作,共同研究制定技术方案、共同讨论试验的结果、一起进行现场试验跟踪和用户试纺。根据用户的反馈,持续改进质量,在质量得到用户认可后,加强市场推广,销售团队进行专门的营销策划,针对涤纶缝纫线型短纤维采取特殊的营销政策,仪征化纤有光缝纫线型短纤维销售量快速上升。由于生产能力的限制,产品出现了供不应求。仪征化纤没有满足取得的成绩,对照国际顶尖品牌,又进行了涤纶缝纫线型短纤维的产品升级攻关,目前升级产品已经能够完全顶替进口,与国际前几名的制线企业都建立了较深的合作关系。

      

    六、结语在民营企业占绝对份额的聚酯行业,在产销分离的中石化体制背景下,采用矩阵式管理模式下的仪征化纤如何有效实施MPR机制,实现多部门的有效协调,仪征化纤这几年进行了有益的探索,这几年的实践表明,MPR机制的核心是牵头单位主动、多部门联动、快速地反应和全力满足用户需求。在MPR机制的有效实施下,仪征化纤避开了聚酯行业低水平、同质化竞争,走出了一条高附加值、差别化的发展之路。