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“走出去”战略下我国企业人力资源管理面临的挑战

减小字体 增大字体 作者:张君,孙健敏  来源:本站整理  发布时间:2019-9-27 13:06:03


摘要:随着全球化的浪潮以及我国经济的发展。越来越多的企业走出国门,应对机遇与挑战。在机遇与挑战共存的背景下,人力资源管理会面临什么样的问题,将如何应对?文章分析了我国企业的人力资源管理在国际化发展道路上面临的挑战,以及阐述了国际人力资源管理如何在人力资源配置、培训与开发以及绩效与薪酬方面做出应对。

关键词:国际人力资源管理;人力资源配置;培训与开发;绩效与薪酬

商业世界的各个领域都被全球化浪潮席卷。伴随中国经济的飞速发展,“走出去”参与国际竞争成为了许多企业进一步成长的选择。在国家的战略层面,习近平主席在APEC峰会上宣告:未来十年,中国对外投资将增长近三倍,达到1.25万亿美元。2015年3月,“一带一路”远景与行动文件正式颁布,该规划涉及60多个国家的经济带,将进一步推动中国企业国际化的更强劲的发展。

走出去的战略为“对外投资及其他跨国经营活动,具体指海外投资、对外工程承包和劳务合作三项业务”(来源:商务部网站)。国内企业的“走出去”主要有两种路径,第一种是对外直接投资,自主扩展模式,代表企业有华为、中兴以及海尔;另一种是收购兼并,直接收购国外企业,代表为联想收购IBM个人电脑业务、吉利收购沃尔沃汽车等(陈笃升,2011)。根据《2015年中国上市公司并购专题研究报告》的统计:2015年前三季度中国上市公司海外并购完成113起,涉及交易金额106.64亿美元。在如此迅猛的国际化发展浪潮下,如何在规模快速扩充的同时保证企业绩效的达成是当前面临的焦点问题。与国际化运营匹配的人力资源管理体系和相应的组织文化往往决定了企业"走出去"的成败。那么全球化与“走出去”对人力资源管理提出什么样的要求与挑战?人力资源管理应该如何满足要求、应对挑战?本文将一一阐述这些问题。

企业“走出去”之后,国际人力资源管理面对的管理环境更为动荡与多样。管理环境主要面临两大问题:文化多元性(Multi-culturalism),即组织中的员工的文化背景不同;以及地理扩散(Geographic Dispersion),即跨国公司在不同国家建立不同的子公司。这两大问题提高了人力资源管理所处环境的复杂性、风险以及不确定性。企业需要面对多方利益主体的问题,多方利益主体包括当地政府、当地员工等等,其中子公司所在地区政府的态度对于国内企业能否成功“走出去”至关重要。与此同时,不确定与复杂环境也带来了机遇,比如多元化能够带来不同的声音和思想,能够促进创新,比如能够更加贴切消费者,满足国外消费者的需求等等。挑战与机遇并存的前提下,企业人力资源管理的水平将最终决定其是否能在经济上突破以及达成国际经营目标。在管理职能上,走出去企业的人力资源管理在内容上和板块上与国内企业一般的人力资源管理并没有多大差异,都分为人员配置、培训与开发、评估与薪酬管理等板块与内容。

一、 人员配置方面

1. 人员配置的类型与国内现状。在国际人力资源管理的多个板块中,人员配置板块在以往研究中得到的关注最多(陈笃升,2011)。人員配置分为高层管理者的配置与中基层管理者以及员工的配置。中基层管理人员与员工可以使用当地人员,实现本土化安置。而高层管理者的人员配置则需要更加细致地考虑。Tayor(1986)提出了安置高层管理者的三种类型:民族中心型(Ethnocentric)、多中心型(Polycentric)和地理中心型(Geocentric)。民族主义思想关注对集团总部的权威维护,通过控制性的策略在海外分支机构全面推行母国总部的人力资源管理体系,海外子公司的绝大多数管理人员也由母国选派。民族主义的优点在于人员易于管理,能够为员工建立长期的职业发展规划。多元主义思想既关注对母国总部权威的维护,也会给予海外子公司必要的自由。海外分支机构在接受母国总部的人力资源管理总体理念的同时也会因地制宜地结合本地环境制定具体政策。相比于民族主义,多元主义思想的高管配置更依靠于属地化的人才。地理中心型强调母国总部和海外分支之间双向的吸收和接纳人力资源管理政策和实践,也就是说,海外分支接受总部的人力资源管理政策和实践的同时,也会向总部输送人力资源管理政策和实践。地理中心思想的有点在于员工并不因为国籍的差异而受到不一样的待遇,能够有助于企业招聘到优秀的本地员工。本地员工熟悉当地的语言文化与价值观,也了解政府和当地利益群体的需求与意志,有利于本地业务的顺利开展。但是相比于民族中心型,地理中心型可能存在难以管理本地员工的缺点,本地员工与母公司员工文化上的差异性导致公司很难把握住本地员工的需求,做到面面俱到。因此当了解和适应本地文化非常必要时,也即海外子公司负责当地的市场与销售时,可以较多地使用本地员工。采用这个策略的代表公司是阿里巴巴公司与中兴公司(Cooke,2011)。

企业的人员配置类型随着国际化的深入会不断转型,大多数走出去的企业会经历从民族中心型、地理中心型到多元中心的转型。在国际化的早期,企业一般会分配母国的员工担任海外分支的主要管理职务。经过一段时间的发展,海外子公司会逐步过渡到由大量属地化的人员担任管理者。随着进一步的国际化,跨国公司会吸纳总部和东道国的有关合适的人员,采取多元主义。对于母国在我国的跨国公司而言,目前中国企业的国际化发展尚处于早期阶段,带有“民族中心型”的色彩(韩维春,2014)。从目前来看,绝大多数我国企业的国际人力资源管理倾向于使用“民族中心型”,母公司安排国内人员前往发展中国家的子公司参与工作,很少聘用子公司当地的员工。随着国际化的深入,我国企业也逐渐从“民族中心型”到“地理中心型”和多元型转化,尤其是财力雄厚的大型国企与央企。比如,国资委在2004年为大型央企面向全球市场公开招聘高管(周建伦、叶琳,2008)。

2. 国际化员工的胜任力。什么样的员工与管理者能够满足企业国际化的需求?国际人力资源管理同样需要确定员工的胜任力。以往研究多从文化智力等方面阐述国际化员工的胜任力。文化智力高的员工能够在新的文化背景下,收集有效的信息,做出有利决策以及采取相应的措施,使用新的文化环境;文化智力高的员工更能较好地认知以及理解异质文化,具有较高的敏感度与领悟力。霍夫斯泰德指出,不同文化在权力距离、不确定性规避、集体主义、男性-女性化以及长期导向上存在明显的差异。中国人与美国人相比,中国人在权利距离和集体主义上得分较高,美国人在权力距离与集体主义得分较低。在使用民族主义策略时,中国的管理者在管理美国员工时可能会期待美国员工忠诚以及服从,但是美国员工更希望上级能够给与他们更多自主性。所以在选派管理者时,管理者需要具有较高的文化智力,懂得员工内部的需求,激发员工的动力。有学者研究了韩国在华企业国际化经营中的人力资源管理,研究发现中国员工重视福利高薪等因素。特别是,员工的集体主义水平高,对平均的福利水平要求比较高。因此,文章建议跨国人力资源管理需要“量体裁衣”、“因地制宜”,管理者不应该脱离当地的文化背景。毕竟,在中国企业国际化进程中,领导力的提升是促进企业长远发展的关键。还有研究强调了员工文化适应性的重要,强调在企业内部进行全员文化管理,指出在跨国经营中,大多数企业偏向于对员工的技能或管理知识等方面进行培训,却常常忽视对员工尤其是管理人员的跨文化培训。实证研究结果说明,管理者需要了解到员工的文化价值观,拥有较高的文化智力与领导力。

除文化智力与领导力之外,学者还提出了灵活性作为人力资源的重要胜任特征。灵活性是指管理者能够在实践发生变化时对其进行及

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