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外向并购中的人力资源管理风险与策略

减小字体 增大字体 作者:祁大伟,吴晓芸  来源:本站整理  发布时间:2019-9-9 14:14:21


摘要:实现跨国并购的成功关键在于有效整合双方企业的资源。由于跨文化因素的影响,跨国并购过程中人力资源的整合更具挑战性。在理论层面上,跨国并购中的人力资源管理风险主要能分为并购前目标文化风险、核心人员离职风险,和并购后文化整合风险与员工离职的风险。文章在阐述外向并购相关概念的基础上,综述外向并购人力资源整合的相关文献,通过结合联想集团并购日本电气公司个人电脑业务部(NECPC)的案例,为理论研究中提出的人力资源整合风险提供佐证,同时借鉴其采取的文化整合与人力资源整合策略,以及评价其最终效果,为未来希望通过跨国并购实现公司战略的企业提供一个可行的人力资源整合路径。

关键词:外向并购;人力资源;联想;日本电气

一、 关于外向并购的相关概念

1. 外向并购。跨国并购(Cross-border Mergers and Acquisitions)指发生在不同国家间的并购交易。按照资金流向分,跨国并购又可以分为资本外流的外向并购(Outbound M&As)和资本内流的内向并购(Inbound M&As)。从企业角度看,收购方为本国企业、被收购方为别国企业的是外向并购,反之则是内向并购。

2. 并购阶段。目前,国内外许多学者对于并购阶段界线的划分众说纷纭,但有一点可以统一的是,所有的理论研究都将“交易完成日”(Completed Date),即法律上认定所有权发生改变的日期作为不同阶段的分水岭。所以为了描述的准确性,本文将采用以“交易完成日”为界的简单分段法,将整个并购过程分为“完成日”之前的“并购前”阶段和“完成日”之后的“并购后”阶段。一般来说,并购前阶段的主要行为包括形成动机、尽职调查和谈判,并购后则是磨合、整合、稳定期。

3. 企业文化整合模型。并购后的文化整合途径主要有3种:同化(Assimilation),创新(Novation)和结构一体化(Structural Integration)。其特征分别为:

同化:其中一方企业(无论是被迫还是自愿)采取另一方企业的管理模式和企业文化。在这一种途径中,并购后的新组织将延续主导企业的传统与行为模式。研究表明,同化的方式最有可能引起文化冲击和员工的抵触情绪,对并购后的新集团造成负面影响。

创新:并购双方互相影响、融合从而发展成全新的企业文化和公司象征。通常并购双方可以通过文化整合或是改革实现管理创新。这通常是文化整合的最优解,但也要求双方高度的默契和退让精神。

结构一体化:双方仍然保留原始的企业文化和传统,将改变程度降到最低。但是,这种方式容易造成双方员工之间的对立,对新组织中的“另一半”采取敌对的态度。

二、 并购中的人力资源整合风险文献综述

关于跨国并购中的人力资源管理问题,国内外许多学者都曾做过相关研究。早期的研究着眼于人力资源管理在整个并购过程中的角色与重要性(Hunt et al.,1990)。以权变理论视角来看,跨国并购能被分为多种不同类型,人力资源战略也应随着不同种并购战略而改变(Ruth Aguilera,John Dencker,2004)。随着跨国并购的发展和实例的增加,研究重点也随之从广泛理论探讨变为不同跨国并购类型下的实证研究(Gomes et al.,2012;王婧、宋洪峰,2015)。

关于人力资源风险的研究主要分为文化和人力资本两个角度。文化方面,并购前期的目标企业选择至关重要,因为两公司之间的文化匹配必须与并购战略相适应(Cartwright,Cooper,1996),而并购后期的文化整合途径主要能分为同化、创新和结构一体化三种形式(Schweiger et al.,1993)。现代观点认为文化整合是一个动态过程,并包含了国家固有文化和企业文化的双重文化差异(赵曙明,2005)。人力资本方面,并购后的员工离职特别是高管人员的离职问题一直是关注的重点,不仅并购本身会造成员工的心理隔阂和满意度下降(杨昀,2016),并购造成的管理团队的更替和领导风格的改变也会给员工带来负面的影响(Jiali Zhang et al.,2015)。核心职员的留任在内部和外部影响上来说与并购后的绩效呈正相关(TimothyKiessling,Michael Harvey,2006),但是并购后公司中最先选择离开的通常都是最优秀的人才和关键的核心人物,导致“劣币驱逐良币”的现象(Walsh,1988)。

目前国内对并购中人力资源整合与效果的研究一般都专注于探讨并购后期出现的问题和采取的方案,但是事实上在并购开始之前,决策者的收购动机以及与收购对象的文化匹配程度对并购的成功具有决定性意义(Heller, 2000),并且忽略并购前期的人力资源与文化风险实际上增加了后期的隐藏成本(Horwitz,2002)。

三、 联想并购NECPC背景

1. 双方企业并购前情况。2005年之后,通过并购IBM的PC业务,联想从一家中国市场的高科技制造企业蜕变成与惠普、戴尔等齐名的全球最大的PC生产商之一。根据2010年第三季度IDC数据显示,联想全球PC市场份额增长至10.4%,位列第四。另一方面,日本电气公司(NEC Corporation)以高性能的產品和高质量的服务广受日本客户的青睐。截至2010年第三季度,NEC以19.4%的份额占据日本市场第一位。

2. 从“合资”到“收购”——动态并购过程简述。2011年1月27日,联想集团与NEC官网上同时发表了成立合资公司的声明。新公司名为NEC Lenovo Holdings B.V.,联想与NEC分别占股51%、49%,并约定将由NEC分离出的个人电脑业务NEC Personal Computer(NECPC)和联想日本集团并入新公司的麾下,组成一个“三驾马车”的结构,交易在同年7月1日成立。

其中值得注意的是,在合同成立的同时,新合资公司就分别向联想和NEC发行了认购、认沽期权,约定交易成立起5年之后双方有权利行使,行使价格最高为2.75亿美元。

三年后的2014年10月7日,双方对契约进行了修改,新契约将原来合资公司的期限延长两年,并在无特殊情况下每年自动更新直至2026年为止。

四、 人力资源管理风险、策略及效果评价

1. 并购前人力资源管理风险及策略。

(1)NECPC员工离职风险及应对措施。

①风险。2011年1月底双方官网同时发表的合并声明在两家企业特别是在NEC内部掀起了巨大的波澜。NECPC的大部分员工都面临着放弃自己原有的生活形式的抉择。在这种情况下,职员极易产生动摇心理,造成工作态度上的消极或提前的离职。

②策略。作为公司内部混乱状况的对策,双方公司的高层管理人员在发表合并声明的第一时间在各自公司召开了面向员工的说明大会。1月27日当天,NEC Personal Prodcuts董事长高须英世向员工解释了选择合并的原因。另一边,联想日本则召开了长达3个多小时的“一问一答”大会,由CEO杨元庆、CFO黄伟明和联想日本CEO Roderick Lappin等数位高管出席悉数回答员工的问题。

另外,与并购IBMPC时期先并购后裁员不同,这次联想要求NECPC首先采取主动裁员行动。这一举措节约了新公司的人力成本,裁掉对方公司的冗余人员,也有利于联想公司和轻装上阵的NECPC的进一步融合。

(2)并购前潜藏文化风险及应对措施。

①风险。对于日本传统公司来说,“被收购”等同于承认自己在相关业务方面的失败,没能“守护好”自己的员工。所以,虽然联想集团一开始是想要完全吸收NEC的PC业务,这个提议在NEC公司内部遭到了强烈的反对。同时,社会舆论也给目标企业制造了巨大的压力。

②策略。从谈判之初,联想的高管团队就与NEC的管理团队保持了良好的伙伴关系。高管团队之间的熟悉、融洽的谈判氛围给谈判的顺利进行和后续并购计划的实施奠定了基础。

其次,为了将社会舆论给NEC造成的压力降至最低,联想采取了谨慎的并购节奏。在收购形式上,联想采取和对方成立合资公司,再将目标业务以全资子公司并入合资公司的形式。在接受采访时,双方公司的高管都只强调双方平等的合作关系和未来展望。通过在舆论方面显示和平合

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